Без права на ошибку

Без права на ошибку

Василий Осьмаков, Заместитель Министра промышленности и торговли РФ, в Минпромторге координирует работу проектного управления, плюс работает в команде по реализации стразу трех приоритетных проектов – «Международная кооперация и экспорт в промышленности», программа «Комплексное развитие моногородов» и «Повышение производительности труда и поддержки занятости». О своих впечатлениях от работы в рамках проектной деятельности он рассказал нашему изданию.

Внедрение проектных принципов в госуправление продолжается уже более года, каковы ваши впечатления от этой работы?

Родился 8 июня 1983 года в г. Москве.
В 2005 году с отличием окончил Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова по специальности «востоковед, африканист, переводчик класса «А» с арабского языка».  IPMA.
Женат, воспитывает ребенка.
В нашем министерстве первые документы со словами «проектное управление» появились в 2008-2009 годах. Дело в том, что мы стоим на стыке бизнеса и государства. Нам по работе положено быть business oriented. И для нас «проект» - это совершенно естественное понятие. Построить самолет или ракету - это проект. Мы всегда мыслили именно такими категориями.

Возможно, в похожем положении находится Минтранс. Но они в большей степени проектами управляют (Project Managment), а мы их регулируем (Project Governance), то есть скорее надзираем, чем управляем. Например, регулируем процентную ставку, размер субсидий и т.п. То есть по факту смотрим на проекты немножко сверху. Измеряем «среднюю температуру» целого портфеля проектов. Транспортники иначе, они на земле, – строят дороги, мосты…

Хотя в практическом смысле управление и регулирование у нас мало чем отличается. В обоих случаях приходится гаечным ключом стучать по голове, чтоб работали быстрее и лучше.

Я это все к тому, что «проектное управление» для нас – не просто слова. Мы в этой реальности живем довольно давно. И поэтому я считаю возможным говорить, например, что в нынешней идее внедрения проектного метода управления есть ряд проблем и «засад».

В частности, есть опасность, что система проектного управления просто продублирует уже существующую. И это, к сожалению, кое-где уже происходит.

Кроме того, чтобы всерьез говорить об изменениях такого рода, нужно переписывать массу основополагающих законов. Например, закон о госслужбе.

А в чем проблема этого закона?

Боюсь, изменения понадобятся более глубокие и серьезные, чем представляется сегодня
Сама природа государственной гражданской службы, которая описывается этим и множеством других документов по природе своей не проектная. Она, скорее, процессная. В них заложена жесткая иерархия, единицей измерения работы является письмо, создана множество бюрократических правил и законов. Например, департамент, согласно закону, не может быть меньше 35 человек. А если тебе в твоем проекте это не нужно? Никого не интересует.

То же самое касается и мотивации. В законе подробно описано, как и из каких источников должна быть оплачена работа госслужащего. Попытка поменять систему мотивации немедленно вступает в противоречие с законом.

Таким образом, появляется две параллельные вселенные – одна живет по процессом принципу, а одна – по проектному. У нах даже язык разный, документы написаны в разной логике. С одной стороны – протокол, с другой – бриф. Люди не понимают друг друга. Разница буквально на культурном уровне, хотя вроде бы все делают одно и тоже дело.

Таким образом, есть серьезный риск дублирования отчетности и документооборота.

Это проблема России, наследие СССР, или такие истории происходят не только у нас?

Конечно, в советском прошлом есть определенная проблема, но и в ряде других стран госуправление и проектный подход не очень совместимы.

В странах с англосаксонской традицией все намного проще. Они исторически живут в парадигме контрактных отношений государства и бизнеса. У них хотя бы в документах одинаковый язык.

Континентальная традиция - немецко-голландская, в которой мы сейчас существуем, предполагает значительно большую роль и большее присутствие государства. И это приводит ко всем вышеописанным проблемам.

Есть ли выход из этой ситуации?

На самом деле, все не так плохо и ужасно. Не смотря на то, что я являюсь «махровым» скептиком в данном вопросе, могу сказать, что у проектного офиса многое получается.

Начнем с того, что проектный подход, формирование межведомственных групп в частности, приводит к тому, что чиновники высокого уровня начинают лучше видеть, как устроены и как движутся проекты. И таким образом понимают, что есть в этих подходах некая сермяжная правда.

Приоритетные проекты намного лучше защищены от секвестров, так как расходы более обоснованы. И это тоже огромный плюс.

Кроме того, объективно, прошло слишком мало времени. Сложно было ожидать, что всё и сразу заработает. Сейчас нужно долго и упорно приспосабливать одно к другому. В частности, глубоко переписывать законодательство, что сложно и долго, требует огромной политической воли. Параллельно придется, например, четко разделить полномочия между министерствами. Сейчас четкого деления нет, а проектный комитет становится способом разделения этих функций, что однозначно хорошо.

Возможно, имеет смысл подумать над разделением полномочий. Например, создать отдельный класс служащих, которые работали бы в проектной логике, а остальным оставить процессную.

Необходимо создавать единую электронную систему управления этими самыми проектами. Сейчас ее нет, мы продолжаем переписываться бумажками, а их количество с каждым годом растет.

Боюсь, изменения понадобятся более глубокие и серьезные, чем представляется сегодня. Все это вполне тянет на новую административную реформу.

Ну и наконец есть еще одна очень важная вещь. Этот эксперимент не имеет права провалиться. Он должен быть хотя бы более или менее успешным. Иначе сама тема станет запретной на многие-многие годы.

К сожалению, так это работает в бюрократических системах. Провал той или иной темы, даже если она была правильной и необходимой, означает забвение. Может быть потом, через много лет, ее и возродят, но уже под другим названием и с другими участниками. Но эти годы будут потеряны.

другие статьи раздела
 
Не останавливаться на достигнутом

Не останавливаться на достигнутом

Денис Мантуров, Министр промышленности и торговли Российской Федерации: «В управлении таким большим механизмом, как министерство, можно выделить три уровня: стратегический, тактический и оперативный.

читать полностью
Важно быть на связи с регионами

Важно быть на связи с регионами

О том, как реализуются приоритетные проекты «ЖКХ и городская среда» и «Формирование комфортной городской среды», рассказывает Андрей Чибис, заместитель Министра строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской
Федерации.

читать полностью
Главное – нацеленность на результат

Главное – нацеленность на результат

«О реформе контрольно -надзорной деятельности, об изменении уровня открытости государственных органов путем применения принципов проектного управления рассказывает Михаил Абызов, Министр Российской Федерации по вопросам
Открытого правительства».

читать полностью