Проект модернизации России

Проект модернизации России

«Комплексное развитие моногородов» – одна из ключевых приоритетных программ правительства. О том, почему эта программа является ключевой для страны, и о том, с какими трудностями и проблемами пришлось иметь дело при ее реализации, рассказывает руководитель программы, заместитель председателя Государственной корпорации «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)» Ирина Макиева.

Развитие моногородов - это по сути проект модернизации России в целом.

Мы обучили уже 319 проектных команд. Это тщательно подобранные люди. У них общие цели, и они работают на результат

Мы собираем все, что есть интересного, инновационного, полезного, добавляем специфические меры поддержки и «десантируем» это на моногорода. По сути, через эти сложные территории мы начинаем трансформацию страны.

Возьмем, например, проект кванториумов - создание образовательной среды для детей. Основная задача - сделать так, чтобы новое поколение начало осваивать новые профессии, которые либо только появляются, либо появятся в ближайшем будущем. Куратор и заказчик - Министерство образования.

Мы решили попробовать создать такие кванториумы на наших сложных территориях. И если у нас это получается, никакая другая территория не имеет морального права говорить, что у них это невозможно.

Моногорода - отличный полигон для внедрения любых новых направлений.

Конечно, нам несколько проще. У нас есть длинная и вполне успешная история, которая началась еще в 2009 году, когда на слуху были такие сложные территории как Пикалево, Тольятти, Байкальск. По сути, мы уже тогда успешно внедрили проектное управление. Мы сконцентрировали на одной площадке все меры поддержки, которые были в стране - дотации Минфина, средства Минтруда, другие субсидии. Фактически это была репетиция проектного управления. И нам, конечно же, сейчас проще чем всем остальным.

В чем основные ваши преимущества?

Прежде всего, мы сделали очень важную вещь, которую сейчас предстоит сделать на уровне всего правительства. Мы собрали на одной площадке несколько министерств, органов исполнительной власти, и заставили их отдать свои деньги на общее дело. Я вас уверяю, что ранее прецедентов, чтобы министерство поделилось деньгами с другим министерством, не было в принципе.

И еще, мы сумели подготовить проектные команды на территориях. Уже за полтора года до того, как на уровне правительства было принято решение внедрять проектное управление, таких команд было около 300. Готовили их на базе Сколково и РАНХиГС. Каждая команда состоит из 5 человек. Мы приняли решение, что там обязательно должен быть глава моногород - мэр, например. Потому что это по сути его проект и именно он отвечает за развитие территории.

Затем - представитель градообразующего предприятия. Это не обязательно генеральный директор. Как правило, это его первый заместитель, который знает, что будет с предприятием дальше, понимает вектор его стратегического развития.

Далее - представитель региона. Заместитель губернатора или министр финансов или экономики. Тот человек, который управляет региональным бюджетом, а также может помочь, например, получить федеральный ресурс.

И еще два человека - от регионального бизнеса. Те, кто будет реализовывать федеральные и региональные программы, кто сможет проконтролировать качество работы всех остальных представителей бизнеса.

То есть в команде изначально у каждого своя роль, своя миссия. И в каком-то смысле круговая порука, когда каждый заинтересован в слаженной работе команды, потому что его результат зависит от такой работы.

Были ли проблемы при формировании команд?

Конечно. Случалось, что глава региона «не дружит» с руководством градообразующего предприятия. Либо местный бизнес враждовал с муниципалитетом или с тем же ключевым предприятием. Но обучение было устроено так, что они вынуждены были сесть за один стол, обсуждать общие проблемы, решать общие задачи. И я могу сказать, что в процессе практически все серьезные конфликты либо исчезли, либо перешли в рабочую плоскость.

То есть вам удалось их подружить.

Ну, можно и так сказать. Нам удалось сделать так, чтобы они превратились в команды, работающие на одну и ту же цель, на результат.

Очень любопытно было наблюдать динамику в командах. В первый день люди неохотно садились за один стол, каждый был сам по себе, кто-то в телефоне сидит, кто-то обособился и что-то там на бумажке пишет…

Но во втором модуле они уже начинают что-то обсуждать, подслушивать, что происходит за соседними столами, обмениваться идеями. А на третьем - это уже была реальная команда.

Очень важно, что мы поместили их в специфическую среду. Они приезжали и уезжали вместе, а во время модулей жили в одном кампусе, участвовали в каких-то дополнительных активностях по вечерам. Короче говоря, как на подводной лодке - никуда друг от друга не деться.

И очень интересно было наблюдать, как менялись взгляды людей. До обучения они все говорили о том, что городу нужна внешняя финансовая поддержка, и только она может решить его проблемы. А после, наоборот, делились идеями о том, как можно развивать альтернативные деятельности и что не стоит цепляться за то предприятие, которое неминуемо скукожится или исчезнет в ближайшие годы.

Ну а если у предприятия все в порядке?

Недавно у нас была встреча с губернатором ХМАО Натальей Комаровой. Она просила нас «взять в работу» города, где ключевыми индустриями являются нефть и газ. У них пока нет проблем, но все понимают, что они могут появиться в самом ближайшем будущем.

И для нас это не является нерешенной задачей.

Если говорить о проектном управлении, суть в том, что подход вполне универсален и если у тебя есть обученные команды и опыт проведения изменений, его можно распространять на любые другие процессы и территории. И когда люди видят успехи соседей, они начинают учиться друг у друга, мотивировать друг друга.

А есть ли система обмена информацией «по горизонтали»?

У нас есть несколько электронных площадок по обмену информацией и опытом.

Например, «Диалог 319» в социальной сети ВКонтакте, где присутствует большинство тех, кто причастен к развитию моногородов.

Мы туда выкладываем успешные кейсы, которые, кстати, могут быть полезны и другим мэрам и губернаторам.

Есть у нас и краудсорсинговая платформа моногорода.рф. Ее мы используем для «измерения температуры» у городской общественности. Там проводятся всяческие опросы, голосования и тому подобные активности. Например, каждый моногород должен привести в порядок свою центральную улицу. Мы спрашиваем у жителей, какую именно улицу они считают центральной - ту, где стоит здание мэрии, или ту, где они гуляют с детьми.

Иногда мнение жителей не совпадает с мнением начальников, и тогда мы корректируем решения власти.

А зачем вам широкая общественная поддержка? Насколько это влияет на ваши реальные задачи. Ведь сиюминутное мнение граждан по конкретному вопросу - это не всегда правильно с точки зрения перспектив экономического развития.

Ну начнем с того, что иметь реальную картину того, что происходит в головах жителей твоего города по определению необходимо. Иначе возможны всякие неприятные сюрпризы. Кроме того, мы считаем, что чем выше удовлетворенность граждан, тем выше их вовлеченность в процессы, проходящие в городе. А в моногородах вовлеченность и доверие, лояльность к изменениям - очень важная вещь для успеха таких изменений.

И последний вопрос, какие опасности, по вашему мнению, существуют в процессе внедрения проектной работы в органах государственной власти.

Прежде всего - отсутствие персональной ответственности ведомств за неисполнение той или иной программы. У меня, как у руководителя проекта, она есть, а у представителя того или иного министерства - нет. Надо бы как-то ее прописать, формализовать наши «понятийные» договоренности.

Ну и, честно говоря, есть проблема с отчетностью. В муниципалитетах, в ряде мест «на земле» людей очень мало. По 2-3 человека в команде. И количество бумаг, которое им нужно писать, их просто убивает. Но эту задачу, думаю, центр проектного менеджмента решит довольно просто - отчетность нужно шаблонизировать и автоматизировать.

другие статьи раздела
 
Не останавливаться на достигнутом

Не останавливаться на достигнутом

Денис Мантуров, Министр промышленности и торговли Российской Федерации: «В управлении таким большим механизмом, как министерство, можно выделить три уровня: стратегический, тактический и оперативный.

читать полностью
Важно быть на связи с регионами

Важно быть на связи с регионами

О том, как реализуются приоритетные проекты «ЖКХ и городская среда» и «Формирование комфортной городской среды», рассказывает Андрей Чибис, заместитель Министра строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской
Федерации.

читать полностью
Главное – нацеленность на результат

Главное – нацеленность на результат

«О реформе контрольно -надзорной деятельности, об изменении уровня открытости государственных органов путем применения принципов проектного управления рассказывает Михаил Абызов, Министр Российской Федерации по вопросам
Открытого правительства».

читать полностью